Die Verlierer der agilen Transformation

Immer mehr Unternehmen versuchen sich an einer agilen Transition. Und immer mehr scheitern oder bleiben mittendrin stecken. – Ich habe mich gefragt, woran das wohl liegen mag und glaube einem Ansatz auf die Spur gekommen zu sein.

Agilität kommt ja auf die unterschiedlichste Art und Weise in ein Unternehmen. Im besten und seltensten Falle ist allen Beteiligten klar, auf was man sich da einlässt und dass der Löwenanteil der Arbeit in der Basis liegt, nämlich in der Kultur eines Unternehmens. Nun hat tatsächlich jedes Unternehmen eine Kultur, ob niedergeschrieben oder sogar gelebt , ob implizit und intransparent unterschwellig. Aber wie ist sie gestaltet? In klassischen Unternehmen? Anderswo?

Eine Kultur der Macht

Mitarbeiter, die zumindest mittelfristig in einem Unternehmen arbeiten und mit einem gewissen Ehrgeiz an der persönlichen Karriere arbeiten, habe die Kultur des Unternehmens für sich angenommen und leben diese. Der sichere Umgang mit den Prinzipien der Unternehmenskultur sichert ihnen ihre Position, ihren Einfluss und letztlich ihre Macht. Da Einfluss und Macht nur entsteht im Rahmen eines Machtgefälles (jemand hat mehr Macht als jemand anderes; jemand hat Macht über jemand anderes), findet man diese Kolleginnen und Kollegen verstärkt im unteren bis mittleren Management. Oberes Management und Geschäftsführung rekrutieren sich vielfach nicht direkt aus den Mitarbeitern des eigenen Unternehmens (je nach Personalmanagement und Führungsmanagement), sondern kommen über einen externen Weg in das Unternehmen. Ihre Macht beruht nicht primär auf der Verinnerlichung und Leben der Unternehmenswerte, sondern in der Legitimation durch die Geschäftsinhaber, Geldgeber, Investoren und Finanziers.

Tatsächlich scheint es so zu sein, dass diese Kultur der Macht sich nicht nur in Unternehmen zeigt, sondern in der Gesellschaft („Leistungsgesellschaft“), bis hin zur Familie (Machtgefälle zwischen Eltern und Kinder und auch zwischen Lebenspartnern). Sozial nach wie vor anerkannt ist es, Karriere zu machen, eine „gewisse“ Position zu erreichen, die Karriereleiter hoch zu steigen, verbunden mit einem dem als entsprechend angesehenen Gehalt.

Menschen in der Kultur der Macht

Der Mensch ist ein Kulturwesen, ein soziales Wesen. Ein menschliches Wesen kann ohne soziale Interaktion in einem als allgemein bekannt angenommenen Kulturumfeld nicht existieren. Das lässt sich aktuell z.B. an den auf der Erde zu sehenden Migrationsbewegungen und dem damit oftmals einhergehenden  Kulturwandel erkennen, den man als „Neuer“ in einer noch unbekannten Kultur für sich vollziehen muss. Geschieht dies nicht oder nur unzureichend kommt es zu z.T. weitreichenden Verwerfungen bis hin zum radikalen Ablehnen dieser neuen Kultur.

Menschen, die in einer Machtkultur sozialisiert wurden und diese für sich adaptiert haben, geben diese Kultur aufgrund der von ihnen in Jahren erworbenen Macht an die nächste Generation weiter. Das lässt sich direkt auf Unternehmen in unserem Kulturkreis übertragen, in denen man als „Neuer“ sich erst „einfinden“ muss; sprich: die neue Kultur adaptieren. Nun kommt es eher nicht zu einer Radikalisierung in einer Form, dass die sich widersprechenden Kulturvorstellungen in einem Angestellten- bzw. Abhängigkeitsverhältnis zu Mord und Totschlag führen (obwohl auch das schon vorgekommen ist …), sondern vermutlich trennt sich das Unternehmen einfach von dem Mitarbeiter und auch andersrum.

Menschen in einer agilen Kultur

In Ermangelung eines besseren Begriffes nenne ich die veränderte innere Haltung zur Arbeit in einem agilen Unternehmen mal „agile Kultur“. Der Begriff des „agilen Mindsets“ scheint mir (immer weniger) geeignet zu sein, da er zum einen sehr unkonkret und schwammig scheint und mittlerweile von unterschiedlichsten Vereinnahmungen aufgebläht ist.

Eine agile Kultur orientiert sich an den agilen Werten und Prinzipien, insbesondere geschieht Führung nicht über eine formal legitimierte Macht, wie eine hierarchische Position, sondern lateral. (ja, ich weiß: im Idealfall, nicht bis zum Ende durchsetzbar, durch wirtschaftliche Zwänge limitiert usw.). Ein in einer Machtkultur sozialisierte Mensch ist dann kaum noch in der Lage seine soziale Position in dem sich verändernden Gefüge einzunehmen. Seine Macht wird vermeintlich beschnitten; er sieht sich in der Durchführung seiner Aufgaben und in seinem Selbstverständnis eingeschränkt. Solch ein Mensch verliert sich selbst in dem Sozialgefüge.  Er wird zu einem erzwungenen Migranten in einer vermeintlich sicher gedachten Welt.

Eine agile Transition beinhaltet aber immer noch Macht in einem traditionellen Sinne: sie liegt in der verantwortlichen Führungsebene (wie bereits gesagt aufgrund allgemein wirtschaftlicher Zwänge) und in den unteren Mitarbeiterebenen, denen über Eigenverantwortung, Aufforderung zum wirtschaftlichen Denken usw. eine Form von Macht über ihr eigenes Handeln übertragen wird.

Verlierer im Sinne eines formalen Machtverlustes bleibt also die mittlere Führungsebene. Und nun ist es nicht mehr verwunderlich, dass dort ein Kerninteresse besteht, die agile Transition zum Scheitern zu bringen. Und wenn nicht zum Scheitern, dann in einer Weise auszuhebeln, dass eigene Machtpfründe nicht tangiert werden.

Verlierer wehren sich und schlagen um sich.

Und nun: wie werden aus Verlierern Gewinner?

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